企業(yè)案例
我經(jīng)營(yíng)建設(shè)公司，創(chuàng)業(yè)至今31年。我是繼承父業(yè)的第二代總經(jīng)理，自己也創(chuàng)立一家專營(yíng)住宅建設(shè)的子公司。
自從我進(jìn)入盛和塾之后，就決定要如實(shí)執(zhí)行塾長(zhǎng)的教誨，例如我總是和員工促膝長(zhǎng)談從塾長(zhǎng)這里學(xué)到的東西，和他們對(duì)話，也順便將我所學(xué)和我的想法拿來啟蒙員工，結(jié)果也很好。唯一讓人傷心的是，還是有一部分人沒有回應(yīng)。這也是一般人口中的“前朝老臣”的問題?，F(xiàn)在的狀況是，年輕員工越來越開心，但是年輕人愈開心，老干部的心就閉得愈緊。
我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)無論是官方或民間的訂單量都一直在減少，如果只是坐著不動(dòng)，形同等死。我的工作方針是加入新的創(chuàng)意，然后做成企劃案交給客戶，從事提案型的營(yíng)業(yè)方式。我敢這樣做是因?yàn)槲宜鶆?chuàng)辦的子公司已經(jīng)成功。12年前我和一群非專業(yè)的員工創(chuàng)立的子公司，去年的獲利率已經(jīng)超過10%，達(dá)到高收益境界，預(yù)料今年還會(huì)增長(zhǎng)。相對(duì)的，總公司的獲利已經(jīng)逐漸迫近到最低限度，而且每年獲益率都在下降。
老干部們將心關(guān)起來，主要是因?yàn)樽庸镜奶岚感弯N售方法，某些地方是年紀(jì)大的人學(xué)不會(huì)的，所以他們很難發(fā)揮力量。雖然還是有幾個(gè)干部愿意從事意識(shí)改革，但是心態(tài)向前，腳和身體卻依然不動(dòng)，加上無法快速理解新知識(shí)、無法表現(xiàn)，也無法萌生創(chuàng)意等，這些人至今仍無法做好我期待的有效率的提案型營(yíng)銷。
當(dāng)然我也自覺到，最大的問題還是因?yàn)槲仪啡鳖I(lǐng)導(dǎo)能力。我一直希望他們能各自在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮能力，因此格外努力，但是無論我如何激勵(lì)，他們都已經(jīng)到了無法再往前進(jìn)步的極限。我在擔(dān)任總經(jīng)理之前，曾經(jīng)擔(dān)任總公司的副總經(jīng)理，那時(shí)老干部也有人對(duì)我持反感的心態(tài)，因?yàn)橛卸螘r(shí)期我?guī)缀醵纪蹲⒃谧庸镜臉I(yè)務(wù)上。但在3年前，我繼任總經(jīng)理之后，只有周末在子公司上班，9成以上的時(shí)間都在總公司，我總是走在員工前面，非常努力地工作。
董事長(zhǎng)父親總是對(duì)我說“他們是長(zhǎng)期以來協(xié)助我的人，要重視他們，別對(duì)他們太嚴(yán)苛”，但是考慮到將來，我知道這班人才要適應(yīng)未來的艱苦環(huán)境非常困難。
我的方向是，首先讓幾位高層老干部先辭職，至于那些有心無力的高層干部，將解除經(jīng)營(yíng)干部職務(wù)，讓他們退下來?yè)?dān)任總公司的顧問。等老干部離開之后，再拔擢年輕干部起來接手，對(duì)負(fù)擔(dān)重要工作者，也應(yīng)該給予相應(yīng)的待遇。從公司的財(cái)務(wù)狀況來看，讓不能做事的老干部坐領(lǐng)高薪，也非長(zhǎng)久之計(jì)。
因此我想請(qǐng)教，一是我應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)讓我不想留任的干部辭職？二是對(duì)那些被降職的干部，如何讓他們接受待遇縮水的事實(shí)？尤其是第二個(gè)問題，將來輪到我交棒時(shí)，這也會(huì)是個(gè)大問題，請(qǐng)?jiān)敿?xì)為我解說，如何才能導(dǎo)入能讓主要干部受到更好待遇的實(shí)力主義，以及如何讓組織永葆活力？
稻盛和夫解惑
動(dòng)之以情，激發(fā)老員工的正義感
站在干部的角度看，他們是看著你成長(zhǎng)，眼中長(zhǎng)不大的小孩突然大學(xué)畢業(yè)了，很快又得改口稱你為總經(jīng)理，這樣的情況很難讓他們一下子就完全聽你的話是吧！身邊擁有這一群內(nèi)心抱著不滿的老干部，盡管你想“辭掉他們，讓年輕人起來取代”，但是你也覺得，沒有辦法漠視他們對(duì)公司的功勞。這也是所有繼任總經(jīng)理的人共同的煩惱和問題。
我在盛和塾的時(shí)候，對(duì)第二代、第三代的經(jīng)營(yíng)者特別嚴(yán)格，要求他們?cè)诶^承經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，一定要用“雖然能力不足，但是照顧你們既然是我的命運(yùn)，我想要求各位讓我擔(dān)任起總經(jīng)理這個(gè)職務(wù)”，激發(fā)員工的慈悲和正義感。我告誡他們，不可因?yàn)樽约菏羌抑械拈L(zhǎng)子，就擺出一副理所當(dāng)然的架勢(shì)。為了讓老臣們信任從未吃過苦的新主，我給后繼者的建言是“走在前面當(dāng)榜樣，工作一定要比任何人都更認(rèn)真、更努力才行”，并且教導(dǎo)他們“即使是小小的成績(jī)，也是需要一點(diǎn)一滴地累積下來，即使有實(shí)力了還是要保持謙虛”，培養(yǎng)實(shí)力的同時(shí)，也要得到尊敬。我總是教大家“不只是在專業(yè)領(lǐng)域努力，人格的磨煉也不可或缺。請(qǐng)?jiān)谑⒑哇永锾岣咝男?、不斷學(xué)習(xí)，成為能讓員工傾心的有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者”。
動(dòng)之以理，煽起老員工的危機(jī)意思
我相信你一定是很忠實(shí)地實(shí)踐我的話吧！所以才能讓年輕員工都靠攏到你的方向，也因?yàn)槟阕龅锰昧?，所以身邊老干部帶給你的煩惱也更加深刻。
你該做的都做了，假如我是你，面對(duì)這群老臣，我不會(huì)向他們?cè)V說我的哲學(xué)或?qū)λ麄冏鼍裼?xùn)話，而是先從“煽起危機(jī)意識(shí)”這一點(diǎn)切入，然后再把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到對(duì)利益的感覺上。“現(xiàn)在營(yíng)業(yè)額當(dāng)中只有1%—2%的獲利，根本無法稱為利益。如果再這樣經(jīng)營(yíng)下去，公司恐怕很難存活。我父親的時(shí)代，日本經(jīng)濟(jì)處于成長(zhǎng)期，建筑業(yè)位居經(jīng)濟(jì)景氣的正中央。問題是現(xiàn)在已經(jīng)不是成長(zhǎng)期了，可以說經(jīng)濟(jì)正處在減緩的時(shí)代，這樣的低收益公司實(shí)在無法讓人忍受。請(qǐng)看看子公司，即使是由非專業(yè)的人負(fù)責(zé)，至今仍然表現(xiàn)很好，何況你們是經(jīng)驗(yàn)豐富的好干部，如果聚集起來，加上你們的創(chuàng)意，很容易就可以創(chuàng)造利潤(rùn)”，這一番話，擲地有聲。
這樣一來，那些說什么也不肯打開心扉、堅(jiān)持反對(duì)你的人，也一定會(huì)提出“我不想再做了，請(qǐng)讓我辭職”的要求吧！與其被你父親訓(xùn)斥“你不可以這樣做”，只要你有信心填補(bǔ)那些人離開后的漏洞，為了讓組織工作得更有效率，你是應(yīng)該這樣做的。這不是你無情，是因?yàn)閷?duì)方的心太冷漠了，你不得不如此回應(yīng)。
另一方面，也一定有能夠理解的干部會(huì)說“總經(jīng)理說得對(duì)，但是我無法做到這樣”，只是，他們的理解還是停留在自己做不到的程度。這樣的話不妨再等一段時(shí)間，等到他們說出“我還是做不到年輕總經(jīng)理的要求”，此時(shí)改變思維的時(shí)機(jī)出現(xiàn)了，你就可以說“很抱歉，我希望你將路讓給后輩去走，我想你要做到我所說的實(shí)在太辛苦了，因此請(qǐng)你讓位，改任公司的顧問”。這個(gè)人因?yàn)橐呀?jīng)不實(shí)際參與工作，因此可以將薪水減為過去的7成或8成，但是應(yīng)該曉以“雖然你的薪水降低了一些，但是公司還是很重視你，未來請(qǐng)好好地指導(dǎo)后進(jìn)的員工”這樣的大義，逐步引導(dǎo)他從職位上轉(zhuǎn)型。
這點(diǎn)非常難，因?yàn)榧词箘?chuàng)業(yè)者也不用受這種苦，但是也只能拿出勇氣去做。能讓你成功的，事實(shí)上就只有“講出道理”而已。如你父親所說，當(dāng)感情被破壞了，公司的存在就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)，員工就無意跟從經(jīng)營(yíng)者的腳步。因此有必要用道理來說服員工，這也是繼承家業(yè)者應(yīng)盡的義務(wù)。
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